編者按：Basecamp是一款歷史非常悠久的項目管理工具，至今已有18年歷史，它以簡單易用和顛覆性的創(chuàng)新而出名。Basecamp是從一個網(wǎng)頁設(shè)計咨詢公司轉(zhuǎn)型而來的軟件公司，它在發(fā)展過程中從不尋求獲得風(fēng)險投資，也反對為了增長而增長。公司從未將焦點放在營收或增長上，而是將重點放在了盈利和企業(yè)壽命上。它堅定地踐行“保持軟件的簡單”的理念。它為何開發(fā)一套軟件產(chǎn)品、后來又砍掉這些產(chǎn)品并重新專注于一款單一產(chǎn)品？它是如何積極地避免產(chǎn)品復(fù)雜化帶來的壓力、接受風(fēng)險投資的壓力，以及優(yōu)先考慮營收而不是利潤的壓力的？這樣一家“反增長思維”的古老軟件公司是如何獲得200萬客戶？我們能從它的發(fā)展歷程中學(xué)到哪些東西呢？
“Basecamp到底值多少錢？我不知道，我也不關(guān)心。” ——Basecamp創(chuàng)始人兼CEO Jason Fried
SaaS公司的增長有一個共同的路線圖：打造一款能夠滿足核心用戶需求的產(chǎn)品；利用風(fēng)險投資來開發(fā)新的產(chǎn)品和功能；搞定企業(yè)級客戶并進一步向高端市場拓展。
Basecamp通過顛覆這種傳統(tǒng)的做法而打造了一個最古老、最長壽的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。
Basecamp是一個由網(wǎng)頁設(shè)計公司轉(zhuǎn)型而來的軟件公司，它通過堅持一種特殊的精神理念來做到這一點：保持軟件的簡單。他們開發(fā)并完善了一個簡單的項目管理工具，幫助人們更好地完成工作。18年后，這個簡單的項目管理工具幫助他們實現(xiàn)了2500萬美元的ARR。因為他們從未將焦點放在營收或增長上，所以能取得這樣的成績就更顯得不可思議。
Basecamp創(chuàng)立于1999年，和Salesforce和Google等公司創(chuàng)立于同一年。然而，像Salesforce和Google這樣的公司通過開發(fā)出大量的工具來不斷獲取新用戶，然而Basecamp在過去18年里卻并沒有發(fā)生太大的變化。Basecamp將所有的重心都放在了他們最初的想法上，這就是他們從那以后一直堅持的公司運營方式。
下面讓我們詳細了解Basecamp在不為了增長而專注于增長的情況下是如何獲得成功的。具體來說，我們會談到以下三點內(nèi)容：
（1）為什么Basecamp從一個網(wǎng)頁設(shè)計咨詢公司轉(zhuǎn)型為一家產(chǎn)品公司、同時又保留了設(shè)計咨詢公司的思維模式？
（2）Basecamp是如何開發(fā)一套軟件產(chǎn)品、后來又砍掉這些產(chǎn)品并重新專注于一款單一的產(chǎn)品的？
（3）Basecamp是如何積極地避免讓產(chǎn)品復(fù)雜化的壓力、接受風(fēng)險投資的壓力，以及優(yōu)先考慮營收而不是利潤的壓力的？
我們將詳細分析Basecamp是如何圍繞“反增長思維”來塑造了他們的產(chǎn)品、公司和精神理念的。
1999-2004：從網(wǎng)頁設(shè)計公司轉(zhuǎn)型為項目管理軟件
Basecamp最開始是由Jason Fried的網(wǎng)頁設(shè)計咨詢公司37signals開發(fā)出來的一個單一的項目管理工具。它一開始并不是一款產(chǎn)品，而是供公司內(nèi)部使用的一款工具，因為37signals當(dāng)時需要一種更好的方式來處理他們自己的工作。
這款工具應(yīng)該比Fried嘗試過的市面上的其它任何項目管理工具都更加簡單 易用。它需要與他們自己的軟件開發(fā)理念相契合：“保持簡單”。他們在產(chǎn)品和公司發(fā)展中正是因為真正堅持這一理念才鞏固了Basecamp早期的成功。
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會不惜一切代價實現(xiàn)更快地增長、更早地增長。最終，他們無法持續(xù)保持這個增長節(jié)奏，使得公司后續(xù)的增長開始放緩。它們的增長軌跡就像下圖中所展示的那樣：
從一開始，Basecamp就反對單純地為了增長而增長。他們專注于給客戶提供能幫助他們的產(chǎn)品，從而確保公司能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。Basecamp的增長軌跡就像下圖中所展示的那樣：
，他們就專注于實現(xiàn)穩(wěn)定地增長，而不是快速地增長。Basecamp的團隊確保他們的增長速度永遠不會超過他們能夠合理完成并能從中實現(xiàn)盈利的速度。他們在公司整個發(fā)展過程中都堅信利潤是公司成功的較好標(biāo)志之一。正如Jason Fried所說的那樣：“如果一家餐廳提供的食物比其他所有餐廳都多，但這家餐廳每賣出一份餐都會賠錢，這時這家餐廳是成功的嗎？不是。但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，由于某種原因，如果你的用戶比其他公司都多，別人就會認(rèn)為你是成功的。其實不是，你并不成功。”
Basecamp沒有試圖出售比其他餐館更多的食物，而是從小處、簡單處思考，著眼于盈利、而非營收。當(dāng)其他公司也在為簡單易用而努力的時候，卻沒有公司能夠像Basecamp那樣堅定地執(zhí)行這個使命。
下面我們詳細了解一下Basecamp的誕生和發(fā)展歷程：
1999年：這一年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的Jason Fried創(chuàng)立了一家網(wǎng)絡(luò)設(shè)計咨詢公司：37signals。他自己對用戶體驗設(shè)計非常感興趣。在創(chuàng)辦37signals之前，他已經(jīng)開發(fā)了一些精簡的軟件產(chǎn)品。到他創(chuàng)辦37signals的時候，F(xiàn)ried已經(jīng)發(fā)表了37條關(guān)于軟件簡單性的互聯(lián)網(wǎng)信條。下面幾條是我最喜歡的：
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“網(wǎng)絡(luò)的作用是賦能，而不是讓人沮喪。”
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“我們認(rèn)為那些聲稱自己可以做任何事情的公司實際上在任何事情上都無法做到出類拔萃。這就是為什么我們只選擇做一件事，并將這件事做到較好。”
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“事實真相是，使用網(wǎng)站的并不是公司，而是背后的人。因此，我們始終堅持為人設(shè)計網(wǎng)站。”
2002年：這些想法構(gòu)成了Fried開發(fā)軟件的精神理念。通過在博客Signal vs. Noise上發(fā)布一些博文，F(xiàn)ried吸引了一批同樣喜歡他的關(guān)于簡單的軟件設(shè)計的想法的人，其中就包括一名哥本哈根商學(xué)院的丹麥學(xué)生David Heinemeier Hansson。他們兩人開始定期討論他們關(guān)于編程和網(wǎng)頁設(shè)計的想法，發(fā)現(xiàn)他們的觀點是完全相同的：保持簡單。
2003年：37signals獲得了很多客戶。這時，F(xiàn)ried需要使用軟件工具來管理這些不同的網(wǎng)頁設(shè)計項目，但是他想要一個能與他的網(wǎng)站界面相匹配的非常簡單的項目管理工具。為了開發(fā)這樣一款他想要的工具，他向與他的想法完全一致的程序員David Heinemeier Hansson尋求幫助。用了四個月時間，Hansson就開發(fā)完成了一款簡單的項目管理工具。
2004年：很多客戶開始對Fried使用的項目管理工具產(chǎn)生了興趣。這時，Hansson和Fried才意識到這款公司內(nèi)部使用的項目管理軟件是有商業(yè)潛力的。于是他們將Basecamp作為一款產(chǎn)品對外發(fā)布，主要供小型團隊當(dāng)作簡單的協(xié)作工具使用。用戶可以直接在37signals網(wǎng)站上注冊訂閱Basecamp。
從這時開始，37signals就有兩個營收渠道了，一個是網(wǎng)頁設(shè)計產(chǎn)品，一個是Basecamp訂閱產(chǎn)品。他們依然是一家網(wǎng)頁設(shè)計咨詢公司，這個思維模體現(xiàn)在了Basecamp中，Basecamp是一個用來解決Fried自己遇到的問題的非常簡單的解決方案。
（Basecamp 2004年時的頁面）
Basecamp的先進版的訂閱套餐售價在12至149美元之間。這個定價非常適合那些小團隊。與此同時，他們的定價計劃中最有趣的一點在于，他們從先進天開始就決定收取固定費用，而不是按人數(shù)收費。正如Fried所說的那樣，這使得他們能夠?qū)Ｗ⒂跒樗锌蛻籼峁┹^好的產(chǎn)品，而不是專注于搞定大合同。公司把重點放在了財富5000000公司上，而不是財富500公司。
這種簡單易用的產(chǎn)品和容易讓客戶接受的定價方案使得Basecamp像野火一樣迅速蔓延開來。在產(chǎn)品發(fā)布后的6周內(nèi)，他們實現(xiàn)了一年的目標(biāo)：5000美元的MRR（月經(jīng)常性營收）。
在某種程度上，將Basecamp作為一種商業(yè)產(chǎn)品發(fā)布是Fried和Hansson走與其他科技初創(chuàng)公司不同之路的開始。同時，這也是Hansson和Hansson多年來一直在醞釀的想法的延續(xù)。在一次采訪中，F(xiàn)ried將這種哲學(xué)稱之為：打造我們自己喜歡的東西，其他人也會喜歡它。它不在于銷售產(chǎn)品，而是以公司聯(lián)合創(chuàng)始人認(rèn)為較好的方式來幫助其他人。在Basecamp成功之后，F(xiàn)ried和Hansson開始嘗試尋找其他方法來使用簡單的軟件幫助其他人。
2005-2013：開發(fā)一整套應(yīng)用，然后又統(tǒng)統(tǒng)砍掉
通過針對不同的任務(wù)開發(fā)新的、特定的產(chǎn)品，F(xiàn)ried和Hansson開始探索如何利用簡單的軟件幫助小公司。很多用戶非常喜歡他們開發(fā)出來的這些簡單的工具，就像他們喜歡Basecamp一樣。這使得當(dāng)37signals后來砍掉了所有這些新的、賺錢的產(chǎn)品，并在十年時間后再度回歸成為一家單一產(chǎn)品公司時，這使得一切變得更加不尋常。
在早期，Basecamp通過在核心的項目管理產(chǎn)品之外打造其它一些小項目和應(yīng)用來進行試驗。當(dāng)時市面上還沒有很多其他SaaS工具，所以他們可以盡情嘗試新想法，看看自己開發(fā)的這些簡單的軟件工具對人們的幫助有多大。
當(dāng)其他公司開始打造他們自己的SaaS工具時，要想能夠超越競爭對手，他們開始面臨著保留和開發(fā)更多工具的壓力。其他處于和37signals類似位置的公司都會選擇試圖通過打造更多不同的工具來占領(lǐng)所有這些不同的垂直領(lǐng)域市場。但是Basecamp采取了與其它公司完全相反的方法，將所有他們不想關(guān)注的項目和產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)砍掉了。他們在原來的項目管理工具上加倍投入，把所有的注意力都集中在改進項目管理工具上。然后他們把他們從其他產(chǎn)品中學(xué)到的東西都拿回來，然后將一些較好的想法都運用到Basecamp上面。
2005年：Basecamp正式從一家網(wǎng)頁設(shè)計咨詢公司轉(zhuǎn)型為一家網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用公司。他們在2014年發(fā)表了一份聲明，表示在2005年的時候，公司從Basecamp獲得的營收就已經(jīng)超過了他們從網(wǎng)頁設(shè)計服務(wù)中獲得的營收了。更重要的是，公司的團隊（當(dāng)時只有四個人）已經(jīng)不想再為客戶做網(wǎng)頁設(shè)計項目了。他們在2005年年中接了最后一單網(wǎng)頁設(shè)計項目后，此后再也沒有接其它任何網(wǎng)頁設(shè)計項目了。
他們將所有精力都放在了產(chǎn)品上，團隊很快發(fā)布了下一個Web應(yīng)用。他們開發(fā)了一個快速且免費的to do類待辦應(yīng)用程序，這款一個月可以在用戶的瀏覽器中運行，團隊將其稱為“Ta-Da List”。當(dāng)時這是市面上僅有的一種簡單且免費的待辦事項工具。
（2005年時的 Ta-Da List 產(chǎn)品界面）
接著，他們發(fā)布了一款名為“Backpack”的工具，這是一款用來管理不同文檔、文件和日程安排的工具。
（解釋Backpack不同功能的頁面）
這些應(yīng)用的創(chuàng)意來自于在Basecamp中擴展的小眾功能。37signals團隊認(rèn)為這些工具對自己是有用的，因此認(rèn)為對其他人也是有用的。在一個相對比較新的SaaS環(huán)境中，這些簡單的工具對用戶是非常有幫助的，他們可以輕松地利用這些簡單地工具完成一些基本任務(wù)，之前從來沒有過這種工具。
（解釋Campfire不同功能的頁面）
2006年：37signals的團隊需要一個實時聊天功能，因此他們自己開發(fā)了一個實時聊天功能。在內(nèi)部使用了45天后，他們發(fā)現(xiàn)自己很喜歡這個功能，所以他們把它作為一款產(chǎn)品發(fā)布了出來，并將這款產(chǎn)品命名為Campfire。同年，他們發(fā)布了Job Board和Gig Board，這兩款工具是面向網(wǎng)站開發(fā)者人群的全職和兼職分類信息服務(wù)。因為37signals作為一個團隊也在成長，這也是一種對他們來說非常有用的服務(wù)，所以他們認(rèn)為其他人也會喜歡這項服務(wù)。
（Job Board最初的產(chǎn)品界面）
2007年：團隊推出了Highrise，一個非常簡單的CRM工具。當(dāng)時CRM市場的競爭已經(jīng)非常激勵了，其中的大玩家包括Salesforce和NetSuite等。Highrise非常簡單，只專注于管理在線聯(lián)系人，同時可以與類似Outlook等ESP進行集成。
（解釋Highrise不同功能的頁面）
通過Basecamp、Campfire、Backpack和Highrise這四款產(chǎn)品，37signals現(xiàn)在服務(wù)的用戶數(shù)已經(jīng)超過100萬了。
2008年：這一年，不管是營收還是團隊規(guī)模，37signals都在不斷增長。Fried在一篇博客文章中寫道，從一開始，37signals的營收每年都在翻番，但這并不是他的目標(biāo)，他也不期望這個增速會一直持續(xù)下去。這一年，公司員工數(shù)已經(jīng)有10人了，他們開始在公司里試驗一種其它SaaS公司聞所未聞的政策：每周4天工作制，為每個人提供公司信用卡，并為飛行課程付費。
2009年：公司團隊開發(fā)并發(fā)布了一個名為Sortfolio的網(wǎng)頁設(shè)計師目錄網(wǎng)站。這一想法直接來自于37signals過去所做的網(wǎng)頁設(shè)計工作。他們的目標(biāo)是幫助小公司找到設(shè)計師，因為他們從之前和老客戶的合作中發(fā)現(xiàn)，很多小公司找設(shè)計師是非常困難的。
（2009年時的Sortfolio產(chǎn)品界面）
2009年，所有應(yīng)用加在一塊，37signals的用戶總數(shù)已經(jīng)有300萬了，公司繼續(xù)保持著正現(xiàn)金流。
Fried后來將2009年視為“較好的一年之一”，盡管這一年是融資的寒冬，但是因為37signals從未尋求融資，而且總是優(yōu)先考慮利潤，所以沒有受到融資寒冬的影響。
2011年-2012年：Sortfolio在大約一年的時間里為37signals帶來了超過20萬美元的利潤。但是到了2012年，他們還是決定將這款產(chǎn)品賣了。這個團隊覺得他們沒有足夠的時間用在這個產(chǎn)品上。這款產(chǎn)品雖然實現(xiàn)了盈利，但是盈利能力并沒有其它幾款產(chǎn)品的盈利能力強。所以最后決定將Sortfolio賣了。對此，F(xiàn)ried這樣說道：“最重要的是：盈利并不是一切。有時你必須砍掉能給你帶來盈利的產(chǎn)品，因為只有這樣你才能將更多精力放在能給你帶來更多盈利的產(chǎn)品上。”
2012年：在賣掉Sortfolio之后，團隊將更多精力放在能給他們帶來更多盈利的產(chǎn)品上：Basecamp。他們的大部分營收依然來自這款最初的產(chǎn)品，當(dāng)時公司87%的營收、90%的營收增長、90%的網(wǎng)頁流量都來自Basecamp。于是他們在這款產(chǎn)品上進行了加倍投入，并對Basecamp進行了重新設(shè)計，發(fā)布了Basecamp Next。他們在重新設(shè)計中削減了產(chǎn)品功能，而不是增加了功能。它們砍掉了諸如項目模板之類的流行功能，但同時也使產(chǎn)品界面更加干凈，使得工具運行得更快。
（新的Basecamp Next的UI）
這個產(chǎn)品版本發(fā)布之后，37signals收到了1500封用戶的電子郵件。大部分用戶都在問那些他們最喜歡的功能怎么都不見了。對此，F(xiàn)ried和Hansson在公開場合表示，新的Basecamp專注于速度和宏觀重點，他們對產(chǎn)品進行了簡化，從而讓他們的33名員工能夠更容易管理產(chǎn)品，這也是團隊用來實踐他們所信奉的絕對的軟件簡單性的一個機會。作為對用戶疑問的回應(yīng)，用戶能夠繼續(xù)使用原來的產(chǎn)品版本“Basecamp Classic”。
2013年：這一年，有超過100萬家企業(yè)在使用他們的產(chǎn)品，37signals繼續(xù)對產(chǎn)品和功能進行削減。他們砍掉了Backpack，將精力投入到少數(shù)幾款應(yīng)用上。他們已經(jīng)開始準(zhǔn)備將公司轉(zhuǎn)型為一家只有一款單一產(chǎn)品的公司了。
Basecamp最初決定嘗試一些想法，但最終砍掉了他們嘗試的所有項目，考慮到許多SaaS公司正在努力擴大產(chǎn)品線，Basecamp的做法確實讓人感到非常意外。不過，如果考慮到Basecamp當(dāng)時的產(chǎn)品、資金和公司開發(fā)決策情況，Basecamp重新專注于一款產(chǎn)品的做法其實并不令人感到意外。他們只是在尋找方法讓自己變得對用戶更有幫助，同時讓事情變得簡單。
從2004年至2012年，公司團隊并沒有對Basecamp這款產(chǎn)品進行太大的改變。很多用戶和投資人都建議他們擴展產(chǎn)品功能，但是Fried和Hansson并沒有采納這些建議，因為他們認(rèn)為這么做并不能更好地幫助用戶。最明顯的例子是，F(xiàn)ried拒絕了一個Basecamp用戶提出的將甘特圖功能加入到產(chǎn)品中的建議。他這樣回復(fù)用戶用憤怒的口吻寫的博客文章：“對于什么是好的項目管理工具，我們和你有不同的觀點。”
他們對是否融資的決策也反映出他們對簡單性的追求，當(dāng)時的很多SaaS公司都在尋求風(fēng)險投資。但是他們從未主動尋求過風(fēng)險投資。他們先進投資者是Jeff Bezos，后者在2006年買下了Basecamp的少數(shù)股份。Fried和Hansson從未打算要開發(fā)和維護一整套具有競爭力的產(chǎn)品，所以他們沒有必要拿風(fēng)險投資。
他們也不愿意將自己的團隊擴大到能夠完全支持多種產(chǎn)品的規(guī)模。Fried非常固執(zhí)，這時公司已經(jīng)有36個人了，他堅持讓員工每周工作時間不超過40個小時。他們在公開的公司手冊中定義了公司的原則，并為堅持自己的立場而感到自豪，他們只讓員工承擔(dān)讓員工覺得舒服的工作量。
因為他們沒有拿融資，也沒有擴張團隊，因此Basecamp要想實現(xiàn)盈利，必須在量入為出的基礎(chǔ)上實現(xiàn)增長。試圖維持太多的副產(chǎn)品會給他們帶來很大壓力。Fried寫道：“因為我們過去幾年里發(fā)布了很多款產(chǎn)品，我們的精力開始變得有點分散了。當(dāng)精力太過分散時，就無法保證工作的質(zhì)量了。當(dāng)我們專注于一款產(chǎn)品的時候，我們就能將產(chǎn)品做到較好。”
他們把自己從其他產(chǎn)品中學(xué)到的東西都拿回來，然后將一些較好的想法都運用到Basecamp上面，并只專注于Basecamp這一款產(chǎn)品，他們找到了自己的方法來繼續(xù)幫助用戶并繼續(xù)賺錢。
2014年至今：成為Basecamp
當(dāng)其他公司專注于“下一個大熱門”的時候，比如機器學(xué)習(xí)、免費增值工具和聊天機器人，Basecamp則專注于不斷改進他們原有的業(yè)務(wù)引擎。這一切源于在公司創(chuàng)辦之初Fried從Jeff Bezos那里得到的一條建議：“找到那些在你的業(yè)務(wù)中不會改變的事情，并且在這些事情上加大投入。”
正是這一點促使Basecamp決定將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑挥幸豢顔我划a(chǎn)品的公司。對于這個決定，F(xiàn)ried這樣寫道：“我們永遠不會忘記是什么讓Basecamp最初如此受歡迎：它非常管用，它非常簡單，非常易于使用，非常容易理解，非?？煽俊Ｎ覀儠^續(xù)在這些方面做得更好。”
在SaaS行業(yè)的演化歷程中，Basecamp的目標(biāo)（變得更簡單、易用、可靠）其實并不局限于某一個特定時期。許多其他成熟的SaaS公司為了獲得更高的營收和更快的增速而放棄了這種方法。
Basecamp的成功并不是由其他公司在做什么決定的，也不是硅谷所說的“下一個大熱門”決定的。Basecamp的成功完全依賴于公司的團隊、產(chǎn)品和客戶。
2014年：37signals宣布他們只專注于Basecamp這一款產(chǎn)品，這樣他們就不用分散他們的精力，從而將Basecamp打造成一款較好的產(chǎn)品。他們將Highrise變成一家獨立的公司和團隊，Campfire這款產(chǎn)品也不再允許新用戶注冊使用。這時，已經(jīng)有超過1500萬人擁有Basecamp賬戶，每周新增賬戶數(shù)量約6000個。
（37signals網(wǎng)站宣布公司將重新專注于一款單一產(chǎn)品的消息）
為了進一步落實專注于單一產(chǎn)品的決策，37signals正式將他們的公司名稱改為Basecamp。
2015年：公司團隊發(fā)布了Basecamp 3，這時他們花了兩年時間開發(fā)的一個升級版本。簡單直接和易于使用仍然是這個版本最關(guān)注的東西。但是在這個版本中，Basecamp添加了一些旨在使工作流程變得更簡單的功能特性。其中新增的一個重要功能就是Clientside，這有助于公司將外部溝通與內(nèi)部溝通分割開來。對于那些需要經(jīng)常與團隊之外的人溝通的員工來說，這是一個非常實用的功能。
Basecamp 3里新增的另外一個重要功能就是“Work Can Wait”設(shè)置功能。這讓Basecamp用戶可以設(shè)置他們想關(guān)閉應(yīng)用通知的時間段。這有助于Basecamp的用戶更好地平衡工作與生活之間的關(guān)系。
最后，Basecamp 3還將Campfire聊天功能引入進來作為Basecamp產(chǎn)品的一部分。因為團隊發(fā)現(xiàn)很多用戶非常喜歡Campfire實時聊天功能。他們知道在產(chǎn)品中新增這個功能能為用戶帶來更多價值。
2017年：這個團隊持續(xù)改進Basecamp這款產(chǎn)品，繼續(xù)改進有價值的功能，砍掉沒有價值的功能。最近，F(xiàn)ried宣布，他們在Basecamp的待辦事項列表中添加了一個新功能：將個人任務(wù)集中在一個更長的列表中。Fried表示，他們決定添加這一功能，就像他們決定添加其他所有功能一樣。這項功能發(fā)布最重要的一個方面是，對于那些不想使用群組功能的人而言，Basecamp中的待辦事項列表可以保持不變，所以這個新功能并不會讓產(chǎn)品變得更復(fù)雜。
對于Basecamp而言，不斷改進產(chǎn)品并不等同于在產(chǎn)品中添加更多的功能，而是為了讓產(chǎn)品更好地服務(wù)客戶。例如，盡管他們已經(jīng)發(fā)布了三個版本的Basecamp，但他們?nèi)匀惶峁┰嫉腂asecamp Classic版本，并且打算一直提供這個版本。最重要的是讓用戶能夠使用最適合他們的工具版本。
這就是為什么在過去的18年里Basecamp的品牌在不斷發(fā)展壯大。產(chǎn)品決策強化了他們堅持的精神理念，在公司的博客Signal v. Noise上，他們經(jīng)常發(fā)文章闡述他們的理念是如何驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)和公司文化的。
2017年，Basecamp的ARR已經(jīng)做到了2500萬美元，這還不是他們的歷史較好成績，因為在過去很多年里，公司發(fā)布和砍掉了很多產(chǎn)品、發(fā)布了很多新版本、整合并擴展了很多產(chǎn)品，所以公司業(yè)績一直在不斷波動。但在過去的18年里，他們一直都是盈利的，他們并不知道他們的公司到底值多少錢，但他們并不在意。
Basecamp的未來將去向何方？
Basecamp并不會按照SaaS公司的傳統(tǒng)發(fā)展軌跡來發(fā)展。很多處在Basecamp這個發(fā)展階段的SaaS公司都會打算打造企業(yè)級產(chǎn)品或開拓高端市場，但是Basecamp并不會這么做。他們認(rèn)為，企業(yè)級銷售會讓打造產(chǎn)品的人和真正使用產(chǎn)品的人之間產(chǎn)生巨大的脫節(jié)，而直接迎合用戶的需求仍然是Basecamp的首要任務(wù)。
與大多數(shù)SaaS公司相比，Basecamp的增長將會有所不同，因為大多數(shù)公司都在追逐增長。相反，那些引導(dǎo)Basecamp后期增長的事情是大多數(shù)SaaS公司不會優(yōu)先考慮的事情：公司壽命和盈利能力。
“這讓我們回到了回答那個關(guān)于‘為什么增長不是萬能的’問題（大多數(shù)公司都相信增長是王道）。增長不能保證公司的壽命，也不能保證盈利。這兩個因素不是一家公司最應(yīng)該關(guān)注的問題嗎？讓公司獲得長遠發(fā)展和實現(xiàn)盈利？當(dāng)我看到Jason和我以及公司所有員工們在Basecamp打造的業(yè)務(wù)時，我發(fā)現(xiàn)我們很容易滿足上述兩個基本要素：我們的公司將會一直存在，而且我們依然會賺很多錢。”—— David Heinemeier Hansson
考慮到這一點，下面是Basecamp未來可能的發(fā)展方向：
（1）打造一個應(yīng)用目錄：Basecamp已經(jīng)為想要集成Basecamp的開發(fā)者提供了樣本代碼和API文檔。但是對于開發(fā)者和用戶來說，沒有一個集中的“應(yīng)用目錄”。對于之前的Basecamp來說，一個應(yīng)用目錄并非必不可少的，但是今天的人們使用軟件的方式已經(jīng)和10-15年前大不相同了。很多用戶可能不只是有一個產(chǎn)品管理工具，他們用Slack來溝通、用Front作為郵件工具、用Zoom來開視頻會議等等。這時，通過應(yīng)用目錄來讓用戶更方便、更靈活地進行應(yīng)用集成，從而讓用戶能夠?qū)⑺麄兪褂玫乃挟a(chǎn)品都嵌入Basecamp。
（2）打造一個面向普通用戶的產(chǎn)品或服務(wù)：Basecamp關(guān)于公司發(fā)展最重要的觀點之一是，公司占用員工太多生活時間了，他們應(yīng)該多做一些事情來保護團隊成員的時間和注意力。Basecamp已經(jīng)嘗試通過使用一種B2B產(chǎn)品來提高團隊成員的工作質(zhì)量，這款產(chǎn)品就是Know Your Company，這款工具能夠幫助管理人員更好地與他們的團隊進行聯(lián)系。Basecamp可以進一步拓展，提供一款B2C產(chǎn)品，幫助人們更好地管理工作之外的興趣，比如一款用于管理用戶感興趣的項目的項目管理工具，或者一款社交日歷工具。這有助于他們繼續(xù)從整體上建立他們關(guān)注員工本身的品牌形象，并且能更好地了解人們是如何定義和管理工作與生活之間的平衡的。
（3）繼續(xù)他們不可預(yù)測的發(fā)展軌跡：Basecamp一直在突破和創(chuàng)新。我們很想知道Basecamp還會通過哪些新奇的方式來打造一個SaaS業(yè)務(wù)。他們打造自己的公司和品牌的方式是與眾不同的，而且大多數(shù)方式是大多數(shù)人不可想象的。他們將繼續(xù)以何種前所未有的方式繼續(xù)維持公司的發(fā)展？這是很多人都感興趣的地方。
從Basecamp的發(fā)展歷程中總結(jié)出的4條經(jīng)驗
對于任何正在創(chuàng)辦一家公司的人而言，都可以從Basecamp非常規(guī)的發(fā)展歷程中學(xué)到很多東西：
（1）是否要從外界融資，這取決于每個公司的實際情況，而不是取決于他人的建議
有很多文章比較拿風(fēng)險投資的創(chuàng)業(yè)公司和自力更生的創(chuàng)業(yè)公司各自的利與弊，每個人的觀點都不太一樣。我自己既自力更生創(chuàng)辦過公司，也創(chuàng)辦過拿了風(fēng)險投資的公司，我認(rèn)為，究竟選擇哪種方式，這要取決于公司創(chuàng)始人的目標(biāo)和對產(chǎn)品的愿景。
公司創(chuàng)始團隊可以根據(jù)下面的方法和建議來評估是否應(yīng)該拿風(fēng)險投資：
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公司早期的重點目標(biāo)是什么？如果你只專注于產(chǎn)品的改進，而且你已經(jīng)組建了一支產(chǎn)品團隊，這就會減少你的財務(wù)壓力，讓自力更生創(chuàng)業(yè)變得更容易一點。如果你更專注于增加用戶數(shù)量，你就必須在營銷和銷售上投入更多的資金，這是需要花很多錢的。這時尋求外部融資將是一個更好的選擇。
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你期望公司在10年內(nèi)發(fā)展成什么樣？這里不光指產(chǎn)品數(shù)量，還有團隊規(guī)模。如果你最終的目標(biāo)是開發(fā)一個企業(yè)級產(chǎn)品并進行IPO，那么尋求風(fēng)險投資是一個更好的選擇。如果你想打造一個精簡的團隊和產(chǎn)品，那么就不需要融資。
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從長期來看，對產(chǎn)品和公司的決策擁有控制權(quán)對你來說有多重要？接受風(fēng)險投資將會削弱你對公司決策的控制權(quán)，同時有更多的外部壓力會影響產(chǎn)品決策。
（2）尋找打造產(chǎn)品的更好方法
Hansson在2003年是使用Ruby開發(fā)Basecamp的，Rudy當(dāng)時一種很少有人使用的編程語言。他創(chuàng)建了一系列的快捷方式，讓使用Ruby變得更加簡單，在他和Fried將Basecamp作為一款產(chǎn)品發(fā)布出去的幾個月后，Hansson還向其他開發(fā)者開放了經(jīng)自己改進過的Ruby，他稱之為Ruby on Rails。試圖打造一款更好的工具促使Hansson尋找一種更好的方法來打造軟件工具。這并不僅僅適用于他所使用的語言。有很多因素會影響產(chǎn)品打造流程，如果有些東西對你不適用，那么在這個過程中解決這個問題可以幫助你打造一個與你實際想打造東西更加一致的工具。
如果你在產(chǎn)品打造過程中出現(xiàn)了一些問題，那么可以檢查下面這些關(guān)鍵領(lǐng)域是否存在偏差：
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編程風(fēng)格/編程語言：確保你的開發(fā)團隊中的每個人都對你正在使用的編程語言是感到舒服和滿意的，鼓勵開發(fā)人員在出現(xiàn)問題后互相請教，并在出現(xiàn)問題后解決技術(shù)問題。
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設(shè)計哲學(xué)和理念：在產(chǎn)品設(shè)計和UI上應(yīng)該保持自上而下的一致性。對于像Basecamp這樣的產(chǎn)品來說，設(shè)計對產(chǎn)品的功能和公司的品牌非常重要，因此，你需要有一個好的方法來在團隊中溝通如何將設(shè)計運用在產(chǎn)品中。
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團隊動力：如果你是一位非技術(shù)型創(chuàng)始人，當(dāng)你招聘一位開發(fā)人員時，你們可能無法在要打造什么樣的產(chǎn)品以及如何打造產(chǎn)品上達成一致，進而出現(xiàn)摩擦和矛盾，我自己就曾有過這樣的經(jīng)歷。如果你是非技術(shù)型創(chuàng)始人，主要通過招聘開發(fā)人員來幫助你開發(fā)產(chǎn)品，那么在你們正式開始工作之前，確保你和他們就工作目標(biāo)和工作方式進行了徹底的溝通。
（3）面對競爭時要學(xué)會做減法，少即是多
Basecamp在項目管理領(lǐng)域面臨著很多競爭對手的競爭。當(dāng)很多免費項目管理工具興起的時候更是如此，因為為了實現(xiàn)盈利，Basecamp始終堅持收費策略。
例如，項目管理工具Asana采取了一種和Basecamp完全不同的方式來打造他們的公司。他們產(chǎn)品的基礎(chǔ)版是可以免費使用的，高級企業(yè)版是付費的。
Basecamp應(yīng)對競爭的方式是“低人一籌”，而不是“高人一籌”。Fried和Hansson在書中這樣寫道：“傳統(tǒng)的觀點建議你比競爭對手做得更多，但這種方法并不是總是正確的。無論你做什么，都要做好。一種想“高人一籌”的冷戰(zhàn)思維會將你帶入一條死胡同，相反，要嘗試“低人一籌”，把簡單的事情做得更好。”
為了把這一點付諸實踐，可以考慮Jeff Bezons給Fried和Hansson:提的建議：“找到那些在你的業(yè)務(wù)中不會改變的事情，并且在這些事情上加大投入。” 多與你的早期用戶交流，問他們：
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“我們產(chǎn)品中的哪項功能，如果我們把它砍掉，你最舍不得？”
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“你認(rèn)為哪一項功能對你來說是最有用的？”
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“產(chǎn)品中的哪項功能你認(rèn)為自己10年之后依然還會使用？”
無論如何，Basecamp依然會保持簡單
Basecamp對簡單的概念進行了大量的闡述，F(xiàn)ried這樣揭示簡單對公司的意義：“簡單是一個棘手的詞，它可以有很多層意思。對于我們而言，它的意思僅僅是清晰。它并不總是意味著削減或極簡主義，有時要想讓事情變得更清晰，你需要添加一個步驟。”
在過去的18年里，Basecamp已經(jīng)證明了他們在工作和開發(fā)產(chǎn)品的過程中始終堅持簡單、清晰的原則。盡管這家公司的發(fā)展軌跡與其他成功的SaaS公司非常不同，但他們已經(jīng)取得了巨大的成功，這個成功不僅僅體現(xiàn)在打造一款SaaS產(chǎn)品上。他們成功定義了一種思維和工作文化，這激發(fā)了各種不同類型公司的靈感。因此，我很好奇Basecamp接下來會怎么做。
